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Wandel als Chance

Der Anfang

Kaum ein Unternehmen startet hier bei Null. In der Regel gibt es interessante Anknüpfungsmöglichkeiten, z.B. bei der Unternehmensvision, der QM-Philosophie, den ausgearbeiteten Führungsprinzipien oder dem Leitbild eins Unternehmens.
In der Regel sind die meisten Ansätze aber bloße Willensbekundungen oder PR-Effekte - um es mal weniger wohlwollend auszudrücken.
Das größte Manko besteht indes in der mangelnden Durchgängigkeit und der fehlenden Glaubwürdigkeit dieser Ansätze.
In der analytischen Psychologie könnte man hier im übertragenen Sinn von der persona eines Unternehmens sprechen:
es ist der schöne Unternehmensschein, das, was man glaubt, nach außen (Öffentlichkeit, externe Partner) oder innen (eigene Mitarbeiter) präsentieren zu müssen.
Der Nachteil an solchen relativ äußerlichen Einstellungsmustern ist, dass sie den Adressaten relativ schnell als austauschbar und künstlich erscheinen.
Darum sollte man sich vor einer Instrumentalisierung der ethischen Neuausrichtung hüten.
Es ist durchaus wahrscheinlich, dass in der Folge positive Effekte wie stärkere Kundenbindung, eine Zunahme der Mitarbeitermotivation sowie eine verbesserte Geschäftseffizienz eintreten werden. Aber die ethische Neuausrichtung allein deswegen zu forcieren, hätte einen starken Glaubwürdigkeitsverlust des Managements zur Folge.
Und Glaubwürdigkeit ist einer der ethischen Kernwerte.

Die Basis einer ethischen Neuausrichtung kann mit einer Rekapitulation der vorhandenen, traditionellen Unternehmenswerte und -einstellungen gelegt werden.
Insbesondere gehören hier die Fragen thematisiert: welche Einstellungen praktizier(t)en wir bisher:

  • gegenüber unseren Kunden
  • gegenüber unseren Mitarbeitern
  • gegenüber unseren Anteilseignern und
  • gegenüber sonstigen Partnern (Öffentlichkeit, Politik, Lieferanten, Banken etc.)

In einem Value Inspection & Evaluation Workshop (VIEW) werden die für einen Neubeginn relevanten Werte gemeinsam festgelegt.
Diese Werte bilden als Charta of Values (CoV) die neue Handlungsbasis für alle relevanten Austausch- und Kommunikationsprozesse des Unternehmens.


Der Alignmentprozess

Den gemeinsam festgelegten Wertekatalog gilt es in der Folge zu validieren.
Bis sich dauerhafte Veränderungen einstellen und die handelnden Personen das neue Wertekonzept habitualisiert haben, müssen ca. drei Jahre veranschlagt werden.
Der Wunsch nach schnelle(re)n Resultaten vernachlässigt einerseits Erkenntnisse der Psychologie und ist andererseits häufig Ausdruck eines überzogenen Machbarkeits- und Instrumentalisierungswahns. Es muss auch dringend davor gewarnt werden, eine ethische Handlungsgrundlage erst einmal nur in einem Bereich, z.B. der Mitarbeiterführung oder der Kundenorientierung zu praktizieren.
Gerade in Zeiten der Neuausrichtung wächst die Sensibilität für Glaubwürdigkeit und Kongruenz. Werte in einem Bereich als Handlungsorientierung und Motivationsrahmen zu reklamieren und in anderen Bereichen rein instrumentell und taktisch zu agieren, schafft eine Widersprüchlichkeit, mit der die meisten kaum gelernt haben umzugehen.
Manche Berater empfehlen auf gut amerikanische Weise:
Werte an die Macht ( z.B. "Ken Blanchard, Die neue Management-Ethik" v. Hoffmann und Campe, ISBN 978-3455112450 )


Fraktale Organisation

Fahrpläne

Beispiel für die mögliche Umsetzung eines Ethical Alignment Process:

Beispiel eines EA - Prozesses