Wandel als Chance
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| Der Anfang |
Kaum ein Unternehmen startet hier bei Null.
In der Regel gibt es interessante Anknüpfungsmöglichkeiten, z.B. bei der
Unternehmensvision, der QM-Philosophie, den ausgearbeiteten
Führungsprinzipien oder dem Leitbild eins Unternehmens. In der Regel sind
die meisten Ansätze aber bloße Willensbekundungen oder PR-Effekte - um es
mal weniger wohlwollend auszudrücken. Das größte Manko besteht indes in der
mangelnden Durchgängigkeit und der fehlenden Glaubwürdigkeit dieser Ansätze.
In der analytischen Psychologie könnte man hier im übertragenen Sinn von der
persona eines Unternehmens sprechen: es ist der schöne Unternehmensschein,
das, was man glaubt, nach außen (Öffentlichkeit, externe Partner) oder innen
(eigene Mitarbeiter) präsentieren zu müssen. Der Nachteil an solchen relativ
äußerlichen Einstellungsmustern ist, daß sie den Adressaten relativ schnell
als austauschbar und künstlich erscheinen. Darum sollte man sich vor einer
Instrumentalisierung der ethischen Neuausrichtung hüten. Es ist durchaus
wahrscheinlich, daß in der Folge positive Effekte wie stärkere
Kundenbindung, eine Zunahme der Mitarbeitermotivation sowie eine verbesserte
Geschäftseffizienz eintreten werden. Aber die ethische Neuausrichtung allein
deswegen zu forcieren, hätte einen starken Glaubwürdigkeitsverlust des
Managements zur Folge. Und Glaubwürdigkeit ist einer der ethischen
Kernwerte. Die Basis einer ethischen Neuausrichtung kann mit einer Rekapitulation der vorhandenen, traditionellen Unternehmenswerte und -einstellungen gelegt werden. Insbesondere gehören hier die Fragen thematisiert: welche Einstellungen praktizier(t)en wir bisher:
In einem Value Inspection & Evaluation Workshop (VIEW) werden die für einen Neubeginn relevanten Werte gemeinsam festgelegt Diese Werte bilden als Charta of Values (CoV) die neue Handlungsbasis für alle relevanten Austausch- und Kommunikationsprozesse des Unternehmens.
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| Der Alignmentprozeß |
Den gemeinsam festgelegten Wertekatalog gilt
es in der Folge zu validieren. Bis sich dauerhafte Veränderungen einstellen
und die handelnden Personen das neue Wertekonzept habitualisiert haben,
müssen ca. drei Jahre veranschlagt werden. Der Wunsch nach schnelle(re)n
Resultaten vernachlässigt einerseits Erkenntnisse der Psychologie und ist
andererseits häufig Ausdruck eines überzogenen Machbarkeits- und
Instrumentalisierungswahns. Es muß auch dringend davor gewarnt werden, eine
ethische Handlungsgrundlage erst einmal nur in einem Bereich, z.B. der
Mitarbeiterführung oder der Kundenorientierung zu praktizieren. Gerade in
Zeiten der Neuausrichtung wächst die Sensibilität für Glaubwürdigkeit und
Kongruenz. Werte in einem Bereich als Handlungsorientierung und
Motivationsrahmen zu reklamieren und in anderen Bereichen rein instrumentell
und taktisch zu agieren, schafft eine Widersprüchlichkeit, mit der die
meisten kaum gelernt haben umzugehen. Manche Berater empfehlen auf gut amerikanische Weise: Werte an die Macht (z.B. Ken Blanchard. Die neue Managementethik. Hoffmann und Campe)
In europäischem Kontext könnte ein solches Organigramm eher schönfärberisch wahrgenommen werden. Im übrigen geht es auch nicht so sehr darum, jetzt die Werte an die Macht zu bringen, sondern mehr darum, überhaupt Werte als Handlungsmotiv zur Geltung zu bringen. Ein Paradigma, das dieses Ziel gut verbildlicht, kommt aus der Chaosforschung. |
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| Fraktale Organisation |
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Fraktale sind geometrische Figuren, die auf
dem Prinzip der Selbstähnlichkeit basieren: jede Teilfigur ist ihrerseits
ein verkleinertes Abbild der Gesamtfigur. Für die ethische Neuausrichtung
bedeutet dies, daß Managing by Ethics oben wie unten, im Vorstand wie auf
Sachbearbeiterebene, d.h. auf allen Ebenen (z.B. kunden- wie
lieferantenseitig) als Prinzip erfaßt, gelebt und praktiziert wird. Im
ersten Prozeßschritt wird also die Charta of Values entwickelt und auf
Top-Managementebene verabschiedet werden. Im zweiten Schritt hängt alles davon ab, die CoV in alle Unternehmensbereiche und auch nach außen überzeugend zu kommunizieren. Im dritten Schritt werden Vorgehensweisen und Strategien entwickelt, um die CoV erfolgreich zu implementieren. Dazu zählen u.a. das Implementieren von Focus Groups, das Installieren eines Boards of Ethics für Konfliktfälle, das Etablieren von Feedbackrunden oder das Anbieten von spezifischen Weiterbildungsseminaren (z.B. Umgehen mit ethischen Konflikten, Kongruenz & Glaubwürdigkeit)
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| Fahrpläne | Beispiel für die mögliche Umsetzung eines Ethical Alignment Process: | |
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